为什么你的LED企业没有赚到钱？

反思？

为什么现在的LED企业虽然一年到头含辛茹苦的劳作，结果却似乎是白忙乎？

企业的利润哪去了？没在供应商处，也没在消费者那里，都还在企业自己手里，但是企业要获得这些利润，还是要励精图治，勤于管理，不断探索出适合自己的创利之路，LED企业一年到头白忙活主要有以下七个原因造成的：

没有利润概念

一、现象：一些企业只有产品进与出的价差概念，这样就造成成本费用观念较差，很多时候利润被无控制的成本和逐渐上升的费用吞噬了。

利润是营业收入减去各项成本和费用之和，你是这样计算的吗？是不是经常感觉产品的价差不错，却没想到减去成本和费用后完全在亏本经营。

有点财务知识是非常重要的，否则永远不知道自己的利润是多少，应该是多少。有点理财的观念是重要的，否则怎么当好一个这么日进日出金额达几万甚至几十万的家？

抢市场大于要利润

现象：LED企业迫于自己在市场上的地位，无时不受到企业（上游）、同行（同行是怨家）、下游（二批和终端不再忠诚于一家来进货）、新兴渠道的挤压。

同时由于企业规模小，抗风险能力有限，经常不得不将本来到手的利润再投入到竞争中去，很少有经销商，看远一步，化敌为友，整合各个方面的资源进行资源互补和联盟。恶性竞争区互相搞乱市场，没有双赢，肯定是双输。

同是一个战壕的战友为什么不能握手相合共同发财呢？

能从管理当中取得效益的不多

现象：都说“从管理语中去要效益”，很多led企业却与之无缘，货款管理不理想，该催收的不催，收货款的利息损失与利润相抵之后可能还亏；价格管理不行，导致价格越卖越低，利润流失越来越多；人员管理不行导致人浮于事，白白将利润化成了不干活的人的大量工资额；随手开支，也不记账，到头来花销大于收入；无目的的不节制地陪厂家代表和领导吃喝玩乐，这种支出却并不于业务有益，产生不了效益……

学点管理方面的知识，请点专业的管理人员，这点都是必须的。

各个环节的摩擦剂损耗太多

现象：内部不是一个和谐的系统。不该现在进的货却进了结果占了一大笔资金，也极有可能引起另外的一种畅销产品的断货；车辆经常维修，大笔的维修费用不得不出，如果出现车辆撞人之类的大事故那就更不得了了；产品损耗严重，破损太多，厂家不予补贴，经常丢了产品都不知道，也没办法核计；产品过期了不知道，只得折价大甩卖；前面营业出开的送货单，后面的运输不愿意送，送了也不愿意收款，仓库更是不愿意接受退回的残次品……

如果每个环节都能将利润损耗一笔的话，利润就如流水，流一点，漏一点，最后当然导致利润的干涸！

多看一步，多想一步。注重内部运算的协调性和周密性。

营销水平有限

现象：本来最多只能投一块钱，却不知道怎么冲动的投出了三元钱；不该促销，应该观望的时候却来大降价；不知道去开发新市场，却宁愿在竞争最激烈的地方死挺。经销商虽然经营灵活，但套路往往欠缺，解决问题更多的是“拍脑袋做决策”，即使考虑问题也比较片面，如迎合同行降价，就不知道可能用封锁终端来得更好。

从厂家多学习和参悟一些先进的经验，或者多接受一些相关的营销培训。

没有合理的产品体系

现象：没有合理的产品体系也就没有利润结构体系，企业每年去开发新产品，即使开发出一个好产品，却不一定是与原来产品搭配最好，不是一个能让企业赚钱更多的产品系。如一边卖饮料一边却在卖拖鞋，手上有了好几个名牌产品却一个也不赚钱，也没有一个高利润产品（纯粹干体力活）……

产品重要，产品结构更重要。找一个黄金搭配的产品体系

不能从软性的服务上要利润

现象：这是企业获得利润不理想的最大原因！现在等于LED企业服务意识还不强，也就是对消费者的了解以及下线的服务还严重不足。要不就是做商，不予送货，只能由经销商或终端来自提；要不就是不退换货，造成消费者和下线客户的经济损失；要不就是送货不及时……

作为制造商，服务本来就是企业最起码的经营思想。服务也是LED企业迅速取得差异化优势的法宝。

结语

在中国“战略”一词历史悠远，“战”指战争，“略”指谋略，战略原指军事将领指挥军队作战的谋略。很多组织战略都会存在一种问题，制定了完美的计划，也在认真的贯穿，却始终无法达到预期的管理目的。原因是什么？企业战略布局不到位。

美国87%的中小企业导入了企业战略布局，日本这一比例是92%，中国最多不超过20%，这就是差距，企业战略布局是中国企业与世界发达国家企业的差距。

反观国内企业，尤其是多数民营企业，对此却很麻木，听之任之，随波逐流，没有清晰的制定公司中长远的战略规划，除了靠比拼价格这一低层次的技术手段竞争以外，别无他法？

未来，中国企业的竞争力将主要取决于企业家的战略修炼。今天和未来的中国企业家，必须能够做好战略上的抉择，塑造出企业的核心竞争力，善于分析把控企业战略布局环境。如果中国的企业家不善于分析环境，不能把握时代的特点，企业就会迷失方向，遭遇难以预料的结局。